增長不等於流量，什麽才是企業的（de）有（yǒu）效增長？

分享 | 李雲龍 增長研習社發起人  

     《增長思維》《增長戰略（luè）》作者   
     企業增長戰（zhàn）略專家

整理 | 鐵童

CBR：
這兩年商業環境不樂觀，企業的增長都受到了挑戰，大家都在談流量增長已經見（jiàn）頂，也都在談（tán）降本（běn）增效，但增長又是（shì）繞不開的一（yī）個話題，在這（zhè）樣一個環境下您對增（zēng）長提效怎麽看？

李雲龍：
很（hěn）多人把增長（zhǎng）約等於流量（liàng），我其實是鮮明的反對這一點，增長不等於流量，增長（zhǎng）是一個更（gèng）大的命題，它不等於營銷、也不等於銷（xiāo）售（shòu），它指的（de）是：公司如（rú）何讓自己的體量變得更大，如何進入到（dào）下一個階段，在整個行業都不增長或者（zhě）下（xià）降情況下（xià），該如何保持原來體量，基本（běn）盤該怎麽（me）搭（dā）建？在（zài）我的（de）書《增長戰（zhàn）略》中，把市場上講的增長分成了兩種，一種叫結（jié）構性增長，它偏戰略思考偏係統思維的，還有一種是（shì）大家更（gèng）熟悉的叫運營性增長，就是怎麽搞流量、獲客、如何提高用戶轉化率、用戶留存等，這是（shì）兩種增長。
降本（běn）增效，也是一種方式，但真正在研究增長的時候，維度會更多一點，比（bǐ）如解決團隊問題（tí）也能帶來增長，解決戰略路徑也能帶來增長，找到（dào）新的顧客群體也能帶來增長，隻（zhī）不過偏工業品造業的公司，跟降本增效的連接可能（néng）會更大一點。
所以這是一個非常簡單的公式，要麽更多的獲（huò）客，要不就更多的降低（dī）成本提高效率，希望前麵的介紹讓大家能（néng）夠對這件事有一個比（bǐ）較立體、係統的認識。

CBR：
大家現在都在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域（yù），在（zài）您看來新（xīn）媒體是（shì）一個渠（qú）道，還是說做好新媒體是企業必備的增長技能？

李雲龍：
我認為即屬（shǔ）於渠道也屬於媒介範（fàn）疇，但並不認為它是必備的。
貝恩（ēn）谘詢魯秀瓊老師分享過一組比較：三家（jiā）新媒（méi）體渠道（dào）售賣為主的品牌和三（sān）家傳統渠道售賣為主的品牌做了相比，傳（chuán）統渠道銷售為主的三家毛利率遠遠高於線上售賣為主的（de）品牌，我雖然沒有拿到數據，但從邏輯上判（pàn）斷大概率成立的，新媒介出現時（shí）它是（shì）有流量紅利的，在紅利期（qī）你盡量去賺（zuàn）到錢是可以的，但如果你是品牌方（fāng）我們就要很清楚，直（zhí）接鏈接用戶這件事情走到終極一定是不掙錢的，所以我們要把它當成一個生意的必備或者說它就是生意的未（wèi）來方向，就非常的危險。
而且你中間還隔著一個平台，無論是抖音還是小紅書，平台的利益跟你的利益也是相關的，你多掙一塊它就少掙一塊，最終平台總是讓你（nǐ）維持在一個掙錢不掙錢的維度（dù），它才利（lì）益最（zuì）大化。
當然像現在（zài）的東方（fāng）甄選，他們能夠掙到很多錢，平台也大量宣傳了他們，是為了吸引更（gèng）多品牌方，隻有更多品牌進入它才能收到（dào）錢，原來我們學（xué）經濟學的時（shí）候說市場是個無形的手，那麽平台就是有形的手，終（zhōng）端（duān）數據它全控，所以你（nǐ）是沒（méi）有辦法跟它玩。
我原來在伊利跟蒙牛這類消費品公司幹（gàn）過（guò）好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個市場非常難，有兩點是最難的：一是建工廠，二是做銷售渠道，現在伊利和（hé）蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個銷（xiāo）售渠道，是這麽多年一點一點積累起來的，但現在做消費品好像特別簡單，工廠那邊（biān）OEM，銷售渠道在抖音、小（xiǎo）紅（hóng）書上讓李佳（jiā）琦、薇婭這（zhè）類主播帶下貨馬上就起來（lái）了，但大家思考商業要多一個維（wéi）度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競爭者眾多，所以如果它太簡單不是一件好事情，平台也是（shì）有很多競爭者會不斷壓低你（nǐ）的利潤你就很難掙到錢（qián）或者說以新媒體這種生意為主的公（gōng）司，今年賣一個億，明天可能一下就歸（guī）零，這都有非常大的概率，去年亞馬遜就封了五萬家中國商家，深圳好多公（gōng）司一夜之間就歸零了，那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜歸零嗎？不（bú）可（kě）能的，它（tā）有（yǒu）幾百萬個終端，它的反脆弱程度比較強，所以我講課會先講一個概念，這個概念叫做穩態結構，其實（shí）就是我們在分析商（shāng）業相關利益方的時候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的相關利益方，大家都比較穩定的情況下，這生意才能共同獲益。
現在去中介（jiè）好像就是天然正確的，但你從一個長遠生意來講它（tā）未必是一個真（zhēn）理。新媒體是企業的標配，占我生意比（bǐ）例的（de）5%、甚（shèn）至10%是可以的（de），但如果你覺得那就是生意的未來，肯定就錯了，這是我的觀點。

CBR：
我們後台還有一些（xiē）小企業，它不像蒙（méng）牛、伊利那麽大，有底蘊（yùn），那麽（me）這些小企業或者（zhě）小的業務單元，它沒有太多的資源的情況下要怎麽構建這個增長（zhǎng）係（xì）統呢？您有什麽建議呢？

李（lǐ）雲龍：
繼續拿剛才講的新媒體（tǐ）領域舉例，一個小的公司上來尤其是消費品，去抓這個（gè）紅利完全沒有問題，因為小公司跟大公司在戰略上兩個方向最大的區別是：大公司戰略核心重點是我的資源有效性，我的資源（yuán）投（tóu）在哪？不投在哪？這就是資源（yuán）有效性，但小公司沒（méi）有那麽多資源，小公司更多的（de）是紅利驅動性（xìng），叫杠杆兒驅動（dòng）性，新媒體很顯然是一個（gè）紅利，你快速去（qù）抓住這個紅利是沒有問（wèn）題的，但想構（gòu）建一個增長飛輪（lún）的話，抓住紅利可能是第一步，你（nǐ）需要（yào）從1做到（dào）10的時候，幹的仍然是0-1的（de）事那就不太對了。
真到1-10的（de）階段，可能考慮就多一（yī）點了，是不是（shì）要把自己的產品打得更好一點，供應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點，要開（kāi）始積累自己的護城河等，包括團隊，這（zhè）是多元的。但你要說哪個更重要，可能是跟你團隊當前的狀態（tài）相關，有的團隊當前最重要的是解決股權問題，有的是員工動力問題，有的是獲客問題，有的是商業模式問題，每個（gè）公司當下（xià）的（de）情況的（de）不一樣，但從大麵兒上講，其實增長就幾個配套東西：營銷、供應鏈、團隊，本質上都應該（gāi）去做（zuò）好，不應該有短（duǎn）板，但當下對你來（lái）說什麽是最重要的可能需要一些洞察（chá）。

CBR：
這兩年數字化的話題比較火，一個企業要做數據的（de）數（shù）字化還是數字化的增長，切入點應該從那裏開始？

李雲龍：
大公司數字化跟（gēn）小公（gōng）司（sī）還不太（tài）一（yī）樣，大公司談數字化一般會（huì）加兩個字兒，叫數字化轉型，原有比較（jiào）成熟傳統的業務要做數字化轉型，往（wǎng）往是要重構自己原（yuán）先的戰略（luè）邏輯，然（rán）後把自（zì）己的商業模式做某種調（diào）整，然（rán）後通（tōng）過數字化降（jiàng）本增效提高效率，會有一個陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大家認同這（zhè）件事情，能夠接受（shòu）這件事短期帶來的（de）效率下（xià）降，並且堅信（xìn）它是（shì）一個正確（què）的方向，整個團隊（duì）往前走，這是最難的。
大公司上數字化前都會（huì）先把戰（zhàn）略想清楚，把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋有那些可能性？把創新機會梳理出來，然後再找到裏邊最（zuì）有杠杆點的地（dì）方，最後去上數字（zì）化的產品、係統，這樣（yàng）能降低組織內部的難度。
小公司，更多的是數字化營銷，用一些好的媒介或獲客工具，幫你去追蹤用戶的痕跡幫你去匯集（jí）用戶的信息，提高你的效率（lǜ），所以在（zài）中小公司來（lái）講數字化更多是從營銷角度去切入，因（yīn）為（wéi）營銷反饋更快，中小公司它的數（shù）字化（huà）如果要從內部（bù）管理、供應鏈切入太慢了，也沒那麽多錢去（qù）投資，從營銷更快企業也更（gèng）有信心。

CBR：
市（shì）麵上講增長（zhǎng）的內容還是比較多，我自己看過（guò）您的課程覺得（dé）更係統些，您自己覺得和市麵同類內容相比您課程有（yǒu）什麽差異的地方嗎？

李雲龍：
其實也沒啥不一樣，大（dà）家大體都是研究商業的，王東嶽先生給說過一個理論（lùn）體係標準，包含商學院體係，它（tā）應該符合三個標準：第一個叫自洽、第二個叫他洽、第三個續洽，自洽就是你（nǐ）自己（jǐ）先成一個閉環，能夠（gòu）在你（nǐ）的邏輯裏能解釋清楚，第二個（gè）是序洽，就是別人沒有被證偽的一些理論（lùn），在你這裏邊應該也是通的（de），隻不過是不同的表述方式，不同的角度，不是你（nǐ）對別人就不對，應該是如果它沒有被證偽，那你們都應該是對的（de），你們互相不應該是矛盾的，如果有（yǒu）矛盾的（de）話，就一定有不對那一方（fāng），第三個叫續（xù）洽，就是出現一些新的（de）現象你的東西是不是能（néng）夠繼續解釋它？如果我們不能繼續解釋（shì）它的話，可能就要豐富你的理論的內（nèi）涵，把它包進去，所以所有的科（kē）學理論都是（shì）這樣子的，它都是隨著新的現象，不融洽（qià）於原有理論現象的出現，不斷再去豐富的一個理（lǐ）論，但（dàn）我自己講這個增長有一個特點，就是（shì）我把戰略跟偏運營結合在一起（qǐ）了，一個公司不同層級的人甚至說同一個人應該同時（shí）具備這兩種思維方式，當（dāng）然也對其他的老師的理論體係都是融洽的，如果發現不能續洽的部分，我都會做探討甚至找（zhǎo）這些老師聊一聊，把觀點（diǎn）不同的假設找出來，就知道如何（hé）彼此融洽了，我希望大家（jiā）能有這樣的一個同行相重的狀態。

CBR：
既然增（zēng）長這麽重要，如何讓企業中更多的員工都具備增長思維呢？

李（lǐ）雲龍：
是的，我的第一本書講增長思維是（shì）偏運營級的（de），第二本（běn）書講增（zēng）長戰（zhàn）略偏戰略級的（de），後來（lái）你發現戰略想清楚了，運（yùn）營手段你也知道了，但很實現，因為（wéi）最後都落到了人，所以我第（dì）三本書會寫《增長（zhǎng）領導力》，怎麽（me）讓更多的人能夠去獲取增長（zhǎng）相關（guān）的動（dòng）力，這其實就是組織命題了，有一個有句話我是特別認可的，就（jiù）是增長從某一個總角度講它是組織能力的溢（yì）出，講組織（zhī）能（néng）力的話往底層深一層，最經典的就是巴納德的組織理論，就是一（yī）個組織要（yào）形成戰鬥力的話，至少（shǎo）有三個要素，第一個要素是（shì）共同的目標；第（dì）二個要素是參與（yǔ）的意願；第三個要素是流暢的信息；第二點我覺得特別（bié）的重要：參與的意願，當我們在想如何把增長領導力推廣或增長思維推動到整個團隊裏邊去，其實還是跟傳統的組織理（lǐ）論要結（jié）合在一起的（de），就是如何去（qù）提升大家的意（yì）願（yuàn），德（dé）魯克（kè）也講過，叫做管理就是激發人的善意，那個善意（yì）我指的就是參（cān）與意願。
當然還有很（hěn）多維度，有激（jī）勵層麵（miàn）的，驅動力層麵的，選人層麵，人才密度層麵的，還有目標管理（lǐ），你們也做過OKR的課程，OKR它就是指向那（nà）個終極目（mù）標的增（zēng）長，而不（bú）是僅當下的目標。
KPI是當下目標，KPI之所以（yǐ）存在，是因為它要降低你理解終極目標的難度，如果你終極目標很難（nán）去理解，就要把它轉化成你當下可以理解的一個東西，你照他做（zuò）就（jiù）可（kě）以了，比如今天（tiān）你的任務就是這個（gè）月寫30篇稿子，你完成就行了，至於這30篇稿子怎麽跟組織目標達成關係，可能是老板設計的維度（dù），但是如果隻是這樣子的（de）話可能這個人就（jiù）很難具備增長思維，所以說OKR能夠引（yǐn）到一個組織裏邊去，對增長思維的塑造，我覺得是（shì）特別的關鍵的（de）。第二個，就是要大家（jiā）形成對增長的共識和能力，在組織內部要把它顯（xiǎn）性化，我們有一個工具叫增長卡牌，大家開會的時候要用進到，很多時候不（bú）是你宣傳這個詞語大家自然就獲得了（le），腦子裏（lǐ）懂跟（gēn）身體懂差的（de）很遠，我們希望他身體有反應，所以不斷通過（guò）這種顯性化的方式（shì）潛移默化影響大家，第三你不得不（bú）承認人和人是不一樣的（de），字節提到一個觀點，我認為在很多企業裏邊都應該被落實那個觀點叫：人（rén）才密度，有一個特別有意思的（de）現象越是人才密（mì）度高的團隊，它的生產率不叫線（xiàn）性增加（jiā）而是指數（shù）性增加，人的離職率更低，大家的創造的能量也（yě）更（gèng）強，產生收益更好，反過來他個人的收益也就更高，你往往發現一個團隊通過激發（fā）也沒有激發出來的（de）時候，可能（néng）這（zhè）個團隊人本身的素質上（shàng）不去，人才密度沒有上去，公司也很（hěn）難（nán）變成一個增長型的公司。